Kỹ năng làm việc nhóm: Phối màu cho bức tranh nhóm

Mỗi thành viên trong nhóm có điểm mạnh, điểm yếu và phong cách làm việc khác nhau. Mỗi người mang một màu sắc riêng biệt. Vấn đề là lãnh đạo – người họa sỹ – sẽ chọn và phối hợp màu sắc như thế nào.

Lãnh đạo là một nhiệm vụ đầy thách thức. Là lãnh đạo một nhóm, không phải lúc nào chúng ta cũng chọn các thành viên của nhóm. Một thực tế thường hay xảy ra là một người làm lãnh đạo nhóm khi hầu hết các thành viên của nhóm đã làm việc ở đó trước cả rồi, và thậm chí có thể biết rõ về công việc hơn cả lãnh đạo.

Trong bất kỳ hoàn cảnh nào, một trong những trách nhiệm của lãnh đạo là thúc đẩy cả nhóm làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung. Đây có thể là một thử thách dễ làm nản chí nhiều người. Thường thì nhóm là sự kết hợp của các thành viên khác nhau, mỗi người có điểm mạnh, điểm yếu và phong cách làm việc riêng. Đôi khi không thể tránh khỏi bất đồng nội bộ hoặc những mâu thuẫn cá nhân. Người lãnh đạo, không những phải làm việc với tất cả những nhóm người này, mà còn cần phải giành được kết quả như mong đợi bằng sự vượt trội của mình.

Sẽ rất có ích nếu lãnh đạo có thể xác định những đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm. Hiểu những kiểu người cơ bản, lãnh đạo có thể tận dụng thế mạnh của các thành viên, cũng như giao nhiệm vụ phát huy được khả năng của người đó. Phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nhà lãnh đạo có thể đưa cả nhóm đến sự thăng bằng và hoà hợp một cách hiệu quả.

Khái quát ngắn gọn về giá trị và phong cách làm việc của bốn kiểu nhân viên thường gặp sau đây sẽ là những kiến thức phục vụ cho việc lãnh đạo. Bốn kiểu người này được mô tả sử dụng bốn màu vàng, xanh lá cây, xanh da trời và cam.

“Nhân viên màu vàng” làm việc và nhận trách nhiệm một cách nghiêm túc. Những cá nhân “vàng” muốn tham gia đóng góp, trở thành một phần của nhóm, làm việc thành công và hiệu quả. Họ đáp lại sự thừa nhận, khen ngợi và khích lệ của mọi người. Tuy nhiên, những thành viên “màu vàng” này cần những trách nhiệm và cấu trúc được xác định tốt, những mong đợi chắc chắn và cũng như cần được bảo **m quyền lợi mà họ đang đi theo.

Những ” nhân viên màu xanh lá cây ” cần môi trường cởi mở, hoà đồng để làm việc tốt. Mối quan hệ rất quan trọng với họ, và họ cần tự do để tạo quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng và với sếp. Cạnh tranh gay gắt và xung đột dễ làm những nhân viên “xanh lá cây” này bối rối nhưng họ sẽ nhanh chóng phát triển trong môi trường tích cực và năng động.

Những “nhân viên màu xanh da trời” được chú ý về chuyên môn nhiều hơn là về kỹ năng. Họ rất xuất sắc khi làm việc với các số liệu, các cuộc nghiên cứu, các dự án có tính phân tích. Nhân viên “xanh da trời” sẽ phát huy khả năng trong việc thiết kế, hiểu những hệ thống và chiến lược phức tạp. Lập luận là điều tối quan trọng của những nhân viên này, nhưng họ có một điểm yếu hơi thiếu nhạy cảm.

Những ” nhân viên màu cam ” đáng chú ý bởi sức khoẻ, kỹ năng và sự sáng tạo. Một nhân tố chính cho người màu cam là sự tự do sử dụng kỹ năng và khả năng. Nếu sếp tỏ ra quá độc đoán, những “nhân viên màu cam” này sẽ cảm thấy bức bối và không thực hiện tốt chức năng của mình. Những “nhân viên màu cam” thích tinh thần làm việc nhóm có cạnh tranh nhưng vẫn gắn bó. Họ là người thiên về hành động nhưng lại họ không kiên nhẫn với những nhiệm vụ lâu dài và bị quản lý quá kỹ.

Một nhà lãnh đạo, bằng việc hiểu được màu sắc của nhóm, có thể sử dụng kiến thức này để gắn kết các thành viên thành một bức tranh thống nhất. Dùng đúng màu sắc và phối hợp hài hoà các màu sắc, nhà lãnh đạo sẽ có được bức tranh đẹp.

Nguồn: http://univerworks.com

5 bí quyết lựa chọn thành viên lý tưởng cho nhóm

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là lựa chọn những thành viên phù hợp để thực hiện một dự án nào đó. Sau đây là 5 lời khuyên giúp các sếp dễ xác định đúng người cho một nhóm lý tưởng:

Vạch rõ những kĩ năng cần thiết

Với cương vị của một nhà quản lý dự án, bạn cần phải xác định rõ những yêu cầu của dự án một cách đơn giản, rõ ràng và xúc tích. Một khi xác định được những mục tiêu và kết quả của dự án, bạn cần xem xét đến những kĩ năng bạn cần để thực hiện nó tốt nhất. Tiếp theo, bạn nên đánh giá những kĩ năng nào bạn đã có trong nội bộ tổ chức cũng như liệu bạn có cần phải thuê nhân sự bên ngoài (những người làm việc tự do, tư vấn…) hay không.

Dự phòng nhân sự với những kĩ năng cần thiết

Nếu có kĩ năng bạn thấy vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án, hãy **m bảo rằng những thành viên khác trong nhóm cũng cần phải có kĩ năng này phòng khi có những vấn đề nảy sinh. Ví dụ, kết quả của dự án là cần trang bị kĩ năng thuyết trình cho một dự án quan trọng, bạn cần **m bảo có một thuyết trình viên dự phòng trong nhóm trong trường hợp người thuyết trình thứ nhất ốm. Đồng thời cũng không được phớt lời những kĩ năng ít quan trọng hơn để các thành viên trong nhóm có thể giúp đỡ nếu một phần nào đó của dự án bị chững lại. Tóm lại, cần phải có một sự linh hoạt giữa các thành viên trong nhóm: Họ cần phải thích nghi nhanh chóng với việc thay đổi hạn định, luân chuyên nhiệm vụ trong trường hợp có thành viên bị ốm hoặc cần hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc.

Lựa chọn đủ số người

Lựa chọn thừa hoặc thiếu người cho dự án đều có thể gây ra những vấn đề nghiệm trọng. Lựa chọn thừa người có thể dẫn đến những áp lực về mặt tài chính, những thắc mắc về việc phân chia công việc, lãng phí thời gian hay thông tin chậm trễ. Tương tự, thiếu người lại khiến mọi người cảm thấy bị áp lực về thời gian, làm việc quá sức, thiếu hụt những kĩ năng và làm hẹp phạm vi hoàn thành mục tiêu của dự án. Vì vậy, quản lý dự án cần tuyển đủ người cần thiết và trong mức ngân sách cho phép. Trong hầu hết các trường hợp, việc đạt được sự cần bằng về nhân lực trong nhóm là vô cùng khó. Tuy nhiên, với những nhà quản lý kinh nghiệm, chắc chắn họ sẽ biết cân bằng giữa những yêu cầu về kĩ năng, số người và phân bổ nhân lực một cách hợp lý.

Lựa chọn những người quan tâm

Một dự án sẽ chạy không tốt nếu những người làm việc cho dự án lại không có những hứng thú với nó. Những nhà quản lý dự án cần phải **m bảo chọn đúng các thành viên trong nhóm – người thành thạo về lĩnh vực dự án sẽ làm, hứng thú với những kết quả của nó và có thể đem lại những đóng góp ý nghĩa. Thực tế cho thấy, nhiều dự án bị thất bại hay bị trì hoãn là do các thành viên trong nhóm dành ưu tiên của họ cho những việc khác.

Xem xét đến cá tính của các thành viên trong nhóm

Người quản lý dự án cần biết rõ các thành viên – tính cách, phong cách làm việc của họ… trong nhóm của mình để từ đó có cách quản lý họ hiệu quả. Sẽ tốt hơn nếu loại bỏ những cá nhân thích tranh cãi và thách thức người khác vì mục đích của dự án và tâm trạng của những thành viên khác. Bĩnh tĩnh và kiềm chế cảm xúc là những tính cách cần thiết đối với người quản lý dự án vì bạn là người có ảnh hưởng trực tiếp để thái độ và tâm trạng của cả nhóm. Bạn cần chú ý tới tính cách của từng cá nhân, và giao trách nhiệm cho đúng người, **m bảo mỗi thành viên thấy được tầm quan trọng và những đóng góp của họ đều đáng quý như nhau trong dự án.

Nguồn DT

Mục tiêu nào cho làm việc nhóm: báo cáo hay kết quả?

Mô hình làm việc nhóm đã trở nên phổ biến trong các công ty. Tuy nhiên, sản phẩm của quá trình làm việc nhóm thường không phải là kết quả cụ thể mà là những bản báo cáo, khuyến nghị, thuyết trình để đưa lên quyết định và triển khai ở cấp cao hơn.

Tôi đã từng nghe một quản lý cấp trung tại một công ty dược phẩm lớn kể lại: “Tôi đã làm việc với hàng chục nhóm trong những năm qua nhưng không thể nhớ được một lần chịu trách nhiệm về kết quả làm việc nhóm.”

Hãy cùng nghiên cứu ví dụ điển hình sau đây: Giám đốc của một công ty dịch vụ tài chính muốn giảm thời gian lập tài khoản giao dịch mới cho khách hàng doanh nghiệp. Bà đã tập hợp một nhóm gồm các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau trong công ty như bán hàng, kinh doanh, công nghệ, hoạt động, tín dụng, quản lý rủi ro. Trong vòng sáu tháng, nhóm này (gặp nhau 1-2 giờ/tuần) đã phân tích thời gian cho mỗi chu trình lập tài khoản, xác định tương quan với đối thủ cạnh tranh, lập bản đồ quy trình hiện hành, phỏng vấn khách hàng, khai thác các tùy chọn công nghệ; từ đó trình bày các khuyến nghị với ban giám đốc công ty. Sau khi đặt ra nhiều câu hỏi, ban giám đốc cảm thấy hài lòng vì họ có thể hiểu rõ tình hình công việc; họ cũng cảm ơn vì nhóm đã làm việc xuất sắc và đồng ý thảo luận để đưa ra quyết định.

Quá trình này dường như không có điểm nào sai sót: Nhóm nhân viên đã làm tốt nhiệm vụ được giao và được công ty công nhận; giám đốc điều hành nhận được thông tin mình cần; ban giám đốc có được cơ sở để đưa ra quyết định. Vấn đề duy nhất là sau sáu tháng nỗ lực, thời gian lập tài khoản giao dịch mới cho khách hàng doanh nghiệp vẫn không được cải thiện chút nào. Như vậy, tất cả sản phẩm của quá trình làm việc nhóm không phải là kết quả mà chỉ là một bài thuyết trình sinh động.

Tình trạng này phổ biến ở nhiều công ty và dần dần nghiễm nhiên được chấp nhận trong văn hóa doanh nghiệp. Khi đó thành công sẽ được định nghĩa là một hệ thống các khuyến nghị thuyết phục mà không cần quan tâm tới kết quả thể hiện ở sự thay đổi rõ rệt.
Hãy yêu cầu làm việc nhóm phải tạo ra kết quả thực sự chứ không chỉ là một bản báo cáo

Trở lại ví dụ, điều gì sẽ xảy ra nếu giám đốc điều hành yêu cầu nhóm phải giảm được thời gian lập tài khoản trong vòng ba tháng? Thay vì nghiên cứu các vấn đề, nhóm có thể sẽ nhanh chóng đi tìm những cải tiến khả thi, bắt đầu thử nghiệm, phối hợp với một số tài khoản mới, huy động những người đã từng làm việc lập tài khoản giao dịch. Trong ba tháng, họ có thể thử những cách tiếp cận sáng tạo, một vài trong số đó có thể đem lại kết quả và tất cả số đó có thể cung cấp thêm kiến thức để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, nhóm cũng có thể xây dựng đà triển khai thực hiện và sẵn sàng hơn cho sự thay đổi. Đặt kết quả này và một bài thuyết trình lên bàn cân, bạn sẽ thấy rõ bên nào hay bên nào dở!

Tất nhiên không phải vấn đề nào cũng có thể sử dụng phương pháp này. Nhưng nếu bạn thực sự cần phải mở đường cho sự thay đổi trong tổ chức và bạn đang ở vị trí phải **m trách một nhóm, hãy nhớ rằng bạn luôn có một lựa chọn. Bạn có thể cho phép nhóm làm việc đưa ra các khuyến nghị và kế hoạch để những người khác tiếp tục thực hiện – hoặc yêu cầu nhóm chịu trách nhiệm đưa ra kết quả thực tế.

Văn hóa doanh nghiệp, bạn nghiêng về lựa chọn nào, báo cáo hay kết quả?

Nguồn DN

5 bí quyết lựa chọn thành viên lý tưởng cho nhóm

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là lựa chọn những thành viên phù hợp để thực hiện một dự án nào đó. Sau đây là 5 lời khuyên giúp các sếp dễ xác định đúng người cho một nhóm lý tưởng:

Vạch rõ những kĩ năng cần thiết

Với cương vị của một nhà quản lý dự án, bạn cần phải xác định rõ những yêu cầu của dự án một cách đơn giản, rõ ràng và xúc tích. Một khi xác định được những mục tiêu và kết quả của dự án, bạn cần xem xét đến những kĩ năng bạn cần để thực hiện nó tốt nhất. Tiếp theo, bạn nên đánh giá những kĩ năng nào bạn đã có trong nội bộ tổ chức cũng như liệu bạn có cần phải thuê nhân sự bên ngoài (những người làm việc tự do, tư vấn…) hay không.

Dự phòng nhân sự với những kĩ năng cần thiết

Nếu có kĩ năng bạn thấy vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án, hãy **m bảo rằng những thành viên khác trong nhóm cũng cần phải có kĩ năng này phòng khi có những vấn đề nảy sinh. Ví dụ, kết quả của dự án là cần trang bị kĩ năng thuyết trình cho một dự án quan trọng, bạn cần **m bảo có một thuyết trình viên dự phòng trong nhóm trong trường hợp người thuyết trình thứ nhất ốm.

Đồng thời cũng không được phớt lời những kĩ năng ít quan trọng hơn để các thành viên trong nhóm có thể giúp đỡ nếu một phần nào đó của dự án bị chững lại. Tóm lại, cần phải có một sự linh hoạt giữa các thành viên trong nhóm: Họ cần phải thích nghi nhanh chóng với việc thay đổi hạn định, luân chuyên nhiệm vụ trong trường hợp có thành viên bị ốm hoặc cần hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc.

Lựa chọn đủ số người

Lựa chọn thừa hoặc thiếu người cho dự án đều có thể gây ra những vấn đề nghiệm trọng. Lựa chọn thừa người có thể dẫn đến những áp lực về mặt tài chính, những thắc mắc về việc phân chia công việc, lãng phí thời gian hay thông tin chậm trễ. Tương tự, thiếu người lại khiến mọi người cảm thấy bị áp lực về thời gian, làm việc quá sức, thiếu hụt những kĩ năng và làm hẹp phạm vi hoàn thành mục tiêu của dự án.

Vì vậy, quản lý dự án cần tuyển đủ người cần thiết và trong mức ngân sách cho phép. Trong hầu hết các trường hợp, việc đạt được sự cần bằng về nhân lực trong nhóm là vô cùng khó. Tuy nhiên, với những nhà quản lý kinh nghiệm, chắc chắn họ sẽ biết cân bằng giữa những yêu cầu về kĩ năng, số người và phân bổ nhân lực một cách hợp lý.

Lựa chọn những người quan tâm

Một dự án sẽ chạy không tốt nếu những người làm việc cho dự án lại không có những hứng thú với nó. Những nhà quản lý dự án cần phải **m bảo chọn đúng các thành viên trong nhóm – người thành thạo về lĩnh vực dự án sẽ làm, hứng thú với những kết quả của nó và có thể đem lại những đóng góp ý nghĩa. Thực tế cho thấy, nhiều dự án bị thất bại hay bị trì hoãn là do các thành viên trong nhóm dành ưu tiên của họ cho những việc khác.

Xem xét đến cá tính của các thành viên trong nhóm

Người quản lý dự án cần biết rõ các thành viên – tính cách, phong cách làm việc của họ… trong nhóm của mình để từ đó có cách quản lý họ hiệu quả. Sẽ tốt hơn nếu loại bỏ những cá nhân thích tranh cãi và thách thức người khác vì mục đích của dự án và tâm trạng của những thành viên khác. Bĩnh tĩnh và kiềm chế cảm xúc là những tính cách cần thiết đối với người quản lý dự án vì bạn là người có ảnh hưởng trực tiếp để thái độ và tâm trạng của cả nhóm.

Bạn cần chú ý tới tính cách của từng cá nhân, và giao trách nhiệm cho đúng người, **m bảo mỗi thành viên thấy được tầm quan trọng và những đóng góp của họ đều đáng quý như nhau trong dự án.

Nguồn DN

Những điều cốt yếu để tạo ra một nhóm làm việc thực sự

Tập hợp mọi người hợp tác và làm việc như một nhóm không phải là một điều dễ dàng như bạn có thể cảm thấy.

Một loạt các nhân tố thường chống lại những nhà quản lý cố gắng theo đuổi mục đích này. Có thể thấy các nhân tố như lợi ích của mỗi cá nhân, hay niềm tin sai lệch mà mỗi người trong nhóm nghĩ có liên quan đến việc có được quyền lực và sự thành công, và cả những yếu tố vǎn hoá tàn dư của công ty cũ đã ǎn sâu bám rễ vào nhiều nhân viên trong nhiều nǎm trước đó.

Chúng ta đã nghe nhiều về làm việc theo nhóm ở những nơi làm việc trong thời đại ngày nay. Trong khi cố gắng tìm kiếm những cách thức để có thể cạnh tranh tốt hơn trong điều kiện thị trường thế giới như hiện nay, lãnh đạo các tổ chức cuối cùng đã nhận thức được rằng, mọi người có thể làm được những thứ tốt hơn nhiều cho doanh nghiệp khi họ hợp tác làm việc theo nhóm chứ không làm việc một cách đơn lẻ trong một tập hợp những cá nhân.
Tuy nhiên, rất nhiều cái mà chúng ta gọi là “nhóm” ở nơi làm việc hiện nay đơn giản chỉ là những nhóm người được các nhà quản lý chúng ta gắn cho một cái mác. Tạo ra một môi trường làm việc nhóm thực sự đòi hỏi nhà quản lý và nhân viên phải thay đổi hầu như tất cả những gì mà họ đã làm trước đây.

Vậy nhà quản lý cần tạo ra một nhóm làm việc như thế nào?

Đầu tiên, chúng ta cần định nghĩa những đặc điểm của một nhóm làm việc. Để làm được điều này hãy lấy đội tuyển Pháp vô địch thế giới nǎm 98 để định nghĩa một nhóm làm việc thực sự. Sau đây là các đặc điểm:

– Có cùng một mục tiêu chung. Trong một đội bóng, mọi người đếu có mục tiêu là giành chiến thắng. Để trở thành một đội bóng chiến thắng, lợi ích của cả đội phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá nhân nào. Mục tiêu chung của cả đội chính là cái gắn kết các thành viên của đội. Bạn hãy nhớ lại và sẽ thấy rằng, không một thành viên nào của đội tuyển Pháp cố gắng tỏ ra mình là một ngôi sao, tất cả là vì đội bóng.

– Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định rõ ràng. Một đội bóng có mục tiêu chiến thắng. Họ tập luyện và thực hành những gì được chỉ bảo trong trận đấu nhằm tới mục tiêu đó. Các mục tiêu này giúp các thành viên trong đội có một sự tập trung, điều sẽ giúp họ huy động và sự dụng nǎng lượng của mình. Mục tiêu của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức độ nào. Chẳng hạn như mục tiêu chiến thắng đội tuyển Paraguay dù chỉ một bàn đã giúp Pháp giành hết nỗ lực để có được bàn thắng vàng trước khi phải thi đá luân lưu 11 mét.

– Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể. Ngoài việc tuân thủ các quy định và luật lệ trong thi đấu, một đội bóng chiến thắng sẽ có một chiến lược thi đấu rõ ràng và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Trong một nhóm làm việc thực sự cũng vậy. Có sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong nhóm, điều sẽ không tồn tại trong một nhóm bất kỳ. Họ hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để hướng tới một mục tiêu chung.

– Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc tập thể. Trong một đội bóng, mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình nhưng các thành viên quan tâm đến sự thành công của cả đội cũng như quan tâm đến đến nhiệm vụ của chính mình. Khi một đội bóng chiến thắng, tất cả đều chiến thắng. Khi một đội bóng bại trận, tất cả đều thua. Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả nhóm cùng chịu trách nhiệm đối với sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ không thể cùng nhau trở thành một nhóm. Nếu họ không phải chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả nǎng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả nhóm.

Bạn có thể đã nghe nhiều đến câu nói “Không có chữ tôi trong từ nhóm”. ý nghĩa ẩn sau câu nói này là mọi người không được ích kỷ và cần làm việc với nhau vì lợi ích của cả nhóm. Vì mỗi cá nhân về cơ bản đều là những sinh vật ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi thành viên thấy phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợi ích tối cao của mỗi thành viên.

Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Ai lại không thích sự thành công của mỗi cá nhân mình? Tuy nhiên, nếu mọi người thành công trong vai trò một nhóm thành công, họ sẽ thu được nhiều thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên trong nhóm – điều khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh, phát triển nhanh và kỹ thuật cao. Sẽ có sự hứng thú thực sự được nhân lên bởi số người trong một nhóm.

Để có thể liên kết mọi người từ những người mà chúng ta quản lý, chúng ta, các nhà quản lý, cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh thần thực sự của một nhóm. Một trong những lý do khiến họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong nhóm là vì họ đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản của con người khi làm việc trong nhóm. Khi chúng ta đáp ứng được những nhu cầu đó, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu về công việc.

Theo VDC

Để học nhóm hiệu quả

Học nhóm là một hình thức học hợp tác nâng cao chất lượng của học viên – các học viên giao lưu với nhau và có được những kết quả học tập tiến bộ về nhiều mặt. Theo cách này, học viên được tạo cơ hội tự đặt câu hỏi, thảo luận, trình bày quan điểm, và thực hiện học hợp tác.

Để có thể phát huy được những lợi ích của việc học nhóm, giáo viên phải cung cấp nền tảng cho học viên. Do đó, giáo viên phải khơi gợi hứng thú học viên bằng cách chọn những chủ đề thảo luận tương ứng với trình độ của học viên, hoặc đặt câu hỏi/ đưa ra vấn đề dẫn dắt học viên đạt đến mức độ tư duy sâu sắc hơn. Bên cạnh đó, quá trình cộng tác cũng phải được sắp xếp để **m bảo tất cả các thành viên trong nhóm tham gia một cách tích cực.

Các phương pháp học nhóm:

Để khuyến khích học nhóm, giáo viên có thể chọn một trong số những phương pháp sau đây:
Chia nhóm nhỏ cùng thảo luận: Chia học viên thành các nhóm nhỏ gồm 4 hoặc 5 để thảo luận về một khía cạnh xoay quanh một vấn đề nào đó. Sau 20 phút thảo luận, mỗi nhóm nhỏ cử một thành viên trình bày ý kiến của cả nhóm cho cả lớp.

Chia nhóm theo sở thích: Chia thành các nhóm 4 hoặc 5 học viên cùng làm một nhiệm vụ được giao ở bên ngoài trong một thời gian nhất định. Trong lần thảo luận tiếp theo với giáo viên, các nhóm hoặc đại diện mỗi nhóm phải trình bày kết quả cho cả lớp.

Chia nhóm đánh giá: Một nhóm chịu trách nhiệm thảo luận một chủ đề nào đó và một nhóm khác có trách nhiệm phê bình đưa ra các quan sát, nhận xét và đánh giá bài trình bày của nhóm kia.

“Giảng – Viết – Thảo luận”: cuối mỗi bài học, học viên phải trả lời những câu hỏi ngắn và chứng minh câu trả lời của mình. Sau khi mỗi cá nhân xử lí các câu hỏi thì so sánh với học viên khác. Sau đó, giáo viên tổ chức một buổi thảo luận để kiểm tra các câu trả lời hợp lí.
Thảo luận có phê bình, đóng vai, tranh luận và nghiên cứu là những phương pháp giảng dạy hiệu quả khác nhằm khơi dậy sự nhiệt tình của học viên và khuyến khích học viên tham gia học nhóm. Học viên theo đó cũng có cơ hội học tập trong môi trường không bị kiểm soát nhưng vẫn “an toàn” (vì được giáo viên hoặc các nhóm khác đánh giá). Ngoài ra, học viên cũng tập phản ứng với những tình huống phức tạp và “có thật” sẽ gặp trong cuộc sống sau này.

Học nhóm hiệu quả

Để học nhóm có hiệu quả, giáo viên phải **m bảo rằng trong nhóm có sự “phụ thuộc tích cực”, trao đổi trực tiếp, thảo luận trong nhóm và trách nhiệm của cá nhân cũng như của cả nhóm. “Phụ thuộc tích cực” nhấn mạnh tầm quan trọng và tính độc đáo sự đóng góp của mỗi thành viên trong nhóm trong khi thực hiện các hoạt động nhận thức và giao lưu giữa các cá nhân. Trong khi học viên giao tiếp với nhau, sẽ phải có một người làm trưởng nhóm. Người này phải có kĩ năng hòa giải xung đột, có khái niệm rõ ràng và khả năng thảo luận, có khả năng tháo gỡ những phức tạp trong quan hệ giữa mọi người. Quá trình học như thế này sẽ nâng cao hiệu quả học tập của học viên. Vì thế, học viên có thể học được nhiều hơn những gì được giảng giải.

Tuy nhiên, học nhóm có thể tạo điều kiện cho những học viên lười – những thành viên không hoàn thành trách nhiệm mà vẫn được điểm do thành tích của cả nhóm. Để hạn chế tình trạng này, giáo viên có thể cho áp dụng hình thức đánh giá theo nhóm để đánh giá đóng góp của từng thành viên trong nhóm, hoặc tổ chức một bài kiểm tra kèm theo. Vì vậy sẽ tồn tại hai mức độ trách nhiệm: cá nhân và nhóm.

Kết luận

Các nghiên cứu cho thấy rằng các hoạt động học nhóm có tác dụng:
(1) xây dựng tinh thần đồng đội và các mối quan hệ tương hỗ;
(2) cân bằng tâm lí, khả năng hòa nhập, kĩ năng giao tiếp và tính tự trọng tốt hơn;
(3) kết quả và thành tích học tập cao hơn.
Mặc dù các phương pháp học nhóm rất có tác dụng nhưng cũng phải lưu ý rằng không phải là chỉ xếp học viên vào nhóm và bảo họ làm việc cùng nhau là cho kết quả tốt. Giáo viên cần phải điều khiển quá trình hoạt động và chọn được phương pháp thích hợp cho cả lớp. Chỉ có như vậy, học viên mới thực sự tham gia vào quá trình học nhóm và gặt hái được những kết quả đã nêu trên.

Nguồn: Hồng Nhung – Giảng viên Global Education

Sinh viên và cách học nhóm hiệu quả

Đào tạo theo quy chế tín chỉ đang dần được áp dụng ở các trường đại học ở Việt Nam và bước đầu đã chứng tỏ được ưu thế so với phương thức đào tạo theo niên chế. Một trong những phương pháp học quan trọng trong đào tạo theo tín chỉ là phương pháp học theo nhóm…

Ưu điểm của việc học nhóm
Là sinh viên được đào tạo theo phương thức tín chỉ chắc hẳn các bạn đã biết và quen với những khái niệm như: bài tập nhóm, thảo luận nhóm, làm việc theo nhóm… Nhưng không phải với bất kì sinh viên, hay nhóm sinh viên nào cũng khai thác hết được tính tích cực của phương pháp học tập này. Nguyên nhân của tình trạng trên xuất phát từ chính những người sinh viên, hay đôi khi từ những lí do khách quan khác.

Những ưu thế từ phương pháp học tập này hầu như sinh viên nào cũng nhận thức được và không thể phủ nhận. Học tập trong môi trường nhóm sẽ thúc đẩy sự tích cực học tập của cá nhân, tạo sự gắn kết trong một cộng đồng. Trong khi làm việc nhóm, những mâu thuẫn sẽ nảy sinh từ đó sinh viên phải giải quyết “xung đột”. Từ đó, họ sẽ có khả năng giải quyết những mâu thuẫn, thuyết phục người khác trong những hoàn cảnh có thể bắt gặp trong cuộc sống sau này.

Tinh thần học hỏi và khả năng lắng nghe người khác cũng sẽ là điều mà sinh viên sẽ học hỏi được. Những kĩ năng này là rất quan trọng khi các bạn bước ra môi trường làm việc và đây sẽ là tiền đề tốt để biết cách làm việc trong một môi trường tập thể.

Làm việc, thảo luận theo nhóm không chỉ đơn thuần là do yêu cầu của giảng viên đề ra cho sinh viên mà quan trọng hơn nó còn là cách học tập, nghiên cứu của sinh viên. Học tập nhóm sẽ tập hợp được những ý kiến sáng tạo của từng cá nhân, từ đó sản phẩm học tập sẽ giàu tính sáng tạo. Những phương pháp tối ưu nhất sẽ được lựa chọn từ những ý kiến được nêu ra. Sản phẩm học tập lúc này cũng sẽ là kết quả của tất cả các thành viên.

Học nhóm không hiệu quả, tại sao?
Những mặt tích cực của phương pháp học tập nhóm là không thể phủ nhận. Nhưng không phải nhóm sinh viên cũng đạt được kết quả cao nhất với phương pháp học tập này, thậm chí đôi khi một số sinh viên cảm thấy nó mang nhiều tính hình thức và đạt được ít hiệu quả hơn so với việc làm việc theo cá nhân. Vậy nguyên nhân vì sao?

Thứ nhất, một số sinh viên coi bài tập nhóm là công việc của tập thể nên thường có tâm lí “không phải việc của mình”, ai cũng trừ mình ra. Và kết quả là “cha chung không ai khóc”. Nhiều bạn nghĩ rằng học nhóm sẽ rất thoải mái vì nó là hình thức vừa học vừa chơi, vừa học vừa nói chuyện, “tạt ngang tạt ngửa” bàn chuyện này chuyện khác… Điều ấy thật sai lầm. Vì bạn đang tự hao tốn thời gian của mình một cách vô ích.

Thứ hai, học nhóm đòi hỏi sự tự giác của từng thành viên trong nhóm. Sự làm việc này tương tự như sự hoạt động của một dây chuyền sản xuất. Dây chuyền sẽ không thể hoạt động, hoặc hoạt động kém hiệu quả nếu một bộ phận không làm việc hoặc làm việc không đúng chức năng. Nếu một thành viên trong nhóm không làm việc như đã phân công sẽ dẫn đến công việc nhóm sẽ bị ngưng trệ.

Nguyên nhân thứ ba, đó là sự phân công công việc không rõ ràng. Đôi khi một thành viên trong nhóm phải **m nhiệm quá nhiều công việc, trong khi có thành viên không có việc gì để làm.

Công việc của nhóm thường bị dồn quá nhiều cho nhóm trưởng, thậm chí sản phẩm đôi khi là kết quả của riêng nhóm trưởng chứ không phải là sản phẩm của cả nhóm. Ngược lại, đôi khi người nhóm trưởng “ôm” quá nhiều công việc về mình dẫn đến những thành viên khác “tự ái” và kết quả là sự bất hợp tác.

Làm thế nào để học nhóm tốt?
Có nhiều nguyên nhân dẫn tới phương pháp học tập này không đạt hiệu quả. Cả nguyên nhân khách quan và cả từ bản thân người học. Vậy làm thế nào để phương pháp học tập nhóm đạt hiệu quả cao nhất?

Trước hết là sự phân công công việc hợp lí. Điều này phụ thuộc nhiều vào vai trò và khả năng chỉ đạo của người nhóm trưởng. Khi công việc được phân chia rõ ràng cho từng thành viên họ sẽ ý thức được vai trò của mình, có trách nhiệm hoàn thành công việc.

Một điều đặc biệt quan trọng khác phải nói đến sự tự ý thức của các cá nhân trong nhóm, bản thân sinh viên nên thấy trách nhiệm của một phần trong đó, và sản phẩm hoàn thành có một phần đóng góp của bản thân. Một nhóm học chỉ hiệu quả khi các thành viên có ý thức tự giác: tự giác về thời gian, bài vở, tự giác “phát biểu”… Chỉ khi nào mỗi sinh viên phát huy cao độ tinh thần độc lập, suy nghĩ về những vấn đề cần đưa ra học tập nghiên cứu tập thể khi đó việc học nhóm, tổ mới phát huy được tác dụng.

Và cuối cùng, tinh thần học hỏi, chịu khó lắng nghe, hết mình vì tập thể đó sẽ là chìa khóa giúp một bài tập nhóm thành công. Học nhóm chỉ đạt hiệu suất cao khi nó được thực hiện trên cơ sở có sự chuẩn bị chu đáo cả về mặt nội dung lẫn phương pháp tổ chức của mọi thành viên.

Với chiếc máy tính nối mạng, bạn có thể chat voice để thảo luận, học nhóm cùng bạn bè ở khắp nơi vừa tiết kiệm thời gian, lại thực sự hiệu quả! Hãy chuẩn bị cho mình một thái độ học tập nghiêm túc và một nhóm học hiệu quả! Hi vọng với những chia sẻ trên một phần giúp các bạn sinh viên tìm được hứng thú trong việc học tập nhóm, đặc biệt là sự hiệu quả trong học tập với phương thức này!

Học nhóm như thế nào cho hiệu quả?

Làm việc theo nhóm nên chắc chắn điểm cũng sẽ là điểm chung cho nỗ lực của cả nhóm. (ABC)

MOVSA Radio, với sự hỗ trợ của Bay Vút, là chương trình phát thanh hàng tháng của Hội Sinh viên Việt Nam du học tại Melbourne. Chương trình ‘Sổ tay sinh viên’ số thứ năm tập trung vào chủ đề học nhóm như thế nào để đạt kết quả tốt.

Làm bài tập theo nhóm (***** assignment) là một phần không thể thiếu của các bạn sinh viên trong suốt quá trình học tập tại Úc. Đây vừa là cơ hội để các bạn có thể giao lưu kết bạn, học hỏi lẫn nhau, trao dồi kĩ năng giao tiếp, vừa là dịp giúp các bạn rèn luyện kĩ năng làm việc theo nhóm – một trong những kĩ năng quan trọng và rất cần thiết mà hầu hết các nhà tuyển dụng đều yêu cầu trong công việc sau khi các bạn ra trường.

Trong môi trường học tập ở Úc, sự khác biệt về văn hóa, cách thức tư duy và cách làm việc là điều không thể tránh khỏi. Làm bài tập trong một nhóm đa văn hóa như thế chắc chắn đem lại cho bạn nhiều thử thách hơn, đòi hỏi bạn không chỉ nắm vững kiến thức chuyên môn để làm tốt phần công việc được giao mà còn phải rất khéo léo trong giao tiếp để có thể xây dựng nhóm của mình thành một đội ngũ cộng tác ăn ý, làm việc hiệu quả. Một số sinh viên quốc tế đã từng bị điểm kém không phải vì không nắm vững kiến thức mà là vì nhóm làm việc của các bạn ấy không hiệu quả. Chính bản thân cụm từ ‘***** assignment’ đã nói lên tất cả: làm việc theo nhóm nên chắc chắn điểm cũng sẽ là điểm chung cho nỗ lực của cả nhóm.

Cô Juliannes, người đã có hơn 10 năm kinh nghiệm giảng dạy về các kĩ năng tiếng Anh tại trường Đại học LaTrobe, chia sẻ: “Khi làm việc trong nhóm, cần phải có sự tin tưởng để mọi người cảm thấy họ có thể nói ra khả năng của mình, những gì họ có thể làm được… Sẽ có một số phần việc không ai muốn nhận nên nhóm phải trao đổi với nhau xem họ cần phải học, chuẩn bị những gì để thực hiện phần việc đó.”

“Các bạn cũng nên đề ra kế hoạch, các bước phải thực hiện nếu có gì đó không ổn. Một ý kiến hay là các bạn có thể trao đổi về điều đó trước tiên. Ví dụ như nếu các bạn có vấn đề trục trặc trong buổi thảo luận chung thì các bạn cần phải làm gì để giải quyết nó? Các bạn có thể trao đổi lại với nhau, gặp giáo viên hay làm theo một số bước hướng dẫn có sẵn để tìm sự trợ giúp…”

“Nói tóm lại, các bạn cần phải xác định rõ mục tiêu mà các bạn muốn đạt được; nêu rõ chi tiết nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm; tin tưởng lẫn nhau (nói rõ là bạn biết hay không biết), để những vấn đề cá nhân sang một bên. Vấn đề ở đây không phải là ai giỏi hơn ai, ai học chăm hơn ai mà là đạt được kết quả cuối cùng ra sao.”

Khái quát về nhóm làm việc

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm.

1. Khái niệm nhóm: Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để **m đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo kynang.edu.vn

Huấn luyện đội nhóm – mô hình nào phù hợp?

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới tuyển dụng và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”… Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên – từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, – ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York – đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, – ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?… Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

– Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

– Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

– Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

– Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia nhân sự đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

– Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

– Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” – những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

– Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

– Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

(Dịch từ Harvard Business Online)